Rentabilité et pilotage d'activité pour les TPE et PME
Savoir ce que votre activité vous rapporte vraiment
L’ESSENTIEL :
Un chiffre d’affaires en hausse ne veut pas dire une entreprise qui gagne. La rentabilité se joue dans ce que le bilan et le compte de résultat ne montrent pas : le temps réellement consommé, la marge par mission et par client, les prestations qui coûtent plus qu’elles ne rapportent.
Flux. aide les dirigeants de TPE et de PME à mesurer ces chiffres, à construire leurs prix à partir de leurs coûts réels et à mettre en place un pilotage simple qu’ils tiendront dans la durée.
Un chiffre d’affaires en hausse ne veut pas dire une entreprise qui gagne .
Beaucoup de dirigeants jugent la santé de leur entreprise à son chiffre d’affaires. C’est le chiffre le plus visible, le plus commenté, et le plus trompeur.
Une activité peut croître tout en devenant moins rentable, parce que les prestations qui se vendent le mieux sont aussi celles qui consomment le plus de temps, parce qu’un prix n’a pas bougé depuis trois ans, ou parce qu’un gros client obtient des conditions que la structure ne peut plus supporter.
La rentabilité ne se lit pas dans le volume. Elle se lit dans ce qui reste, une fois tout compté. C’est le regard qu’Olivier Chon-Sen, associé chez Flux., a construit en près de vingt ans de lecture de comptes d’entreprise.
Ce que votre bilan e votre compte de résultats ne vous disent pas .
Ces deux documents sont utiles, mais ils répondent à d’autres questions que les vôtres. Ils donnent une photo globale, une fois par an, tournée vers le passé et vers l’administration fiscale.
Ils ne disent pas quelle prestation dégage de la marge et laquelle en détruit. Ils ne disent pas combien d’heures ont été réellement passées sur le dossier qui a le mieux payé. Ils ne disent pas quel client vous coûte davantage qu’il ne vous rapporte.
Ces réponses existent, mais elles se construisent. C’est un travail de gestion, distinct de celui de l’expert-comptable. Nous détaillons la façon dont un analyste lit ces deux documents, et ce qu’il y cherche en premier, dans un article dédié.
Le coût du temps, la dépense que personne ne comptabilise .
Dans une petite structure, la dépense la plus lourde est le temps des personnes qui la font tourner. C’est aussi la seule qui n’apparaît sur aucune ligne quand le dirigeant travaille sans se verser un salaire correspondant à son implication réelle.
Tant que cette heure n’a pas de prix, aucun devis n’est fiable, aucune marge n’est mesurable et aucune décision d’investissement ne repose sur du solide. Chiffrer le coût réel d’une heure de travail est le point de départ de tout le reste, et nous en donnons la méthode complète, chiffres à l’appui, dans un article dédié.
Les quatre calculs qui changent la façon de décider .
Le coût réel d'une heure de travail
Ensemble des charges annuelles de la structure, rémunération du dirigeant comprise, divisé par le nombre d’heures réellement facturables dans l’année, congés, administratif et prospection déduits. Dans une TPE, ce nombre d’heures facturables est presque toujours surestimé de moitié.
Le coût de revient d'une prestation
Temps réellement passé multiplié par le coût horaire réel, augmenté des achats et des sous-traitances directement liés. Comparé au prix de vente, il donne la marge réelle de la prestation.
La marge par client
Chiffre d’affaires du client sur l’année moins le coût de revient de tout ce qui a été produit pour lui, temps de gestion, de relance et de reprise compris. C’est le calcul qui révèle les clients qui coûtent plus qu’ils ne rapportent.
Le seuil de rentabilité
Niveau de chiffre d’affaires à partir duquel les charges fixes sont couvertes. En dessous, l’entreprise travaille à perte quel que soit le volume d’activité.
Fixer un prix à partir de ses coûts, pas de ceux des autres .
Se caler sur les tarifs de la concurrence revient à recopier une décision prise par quelqu’un dont vous ne connaissez ni la structure de coûts, ni le volume, ni la stratégie, ni les erreurs.
Un prix se construit à partir de trois éléments : ce que la prestation coûte réellement à produire, ce qu’elle vaut pour le client au regard de son alternative, et la marge dont l’entreprise a besoin pour tenir dans la durée. Le marché ne donne qu’un repère, jamais une réponse.
Ce sujet se traite à deux chez Flux. Le versant chiffré, celui des coûts et de la marge, est développé dans un article dédié. Le versant positionnement et valeur perçue, celui qui dit ce que votre offre vaut aux yeux du marché, est traité par Cécile Candedo. Les deux moitiés ne se traitent pas séparément.
Les signaux qui doivent alerter .
- La trésorerie se tend alors que le carnet de commandes est plein.
- Les devis sont acceptés immédiatement, sans discussion, ce qui indique le plus souvent un prix trop bas.
- Un client représente plus de trente pour cent du chiffre d’affaires.
- Les délais glissent systématiquement, signe que la capacité de production réelle est inférieure à ce qui est vendu.
- Le dirigeant travaille davantage d’une année sur l’autre sans que le résultat progresse.
Ce que Flux. regarde avant de toucher à quoi que ce soit .
Avant de proposer un changement de prix, une réorganisation ou un outil, il faut comprendre ce qui se passe réellement. Une entreprise peut croire qu’elle manque de clients alors qu’elle manque de marge, ou croire qu’elle manque de temps alors qu’elle vend mal ce qu’elle fait le mieux.
Nous regardons notamment la structure de coûts, le temps réellement consommé par type de mission, la répartition du chiffre d’affaires entre les clients, la cohérence des prix, la saisonnalité de l’activité et la capacité de production réelle de l’équipe. Cette lecture d’ensemble est la même que celle appliquée au développement commercial et à la prospection. Elle s’inscrit dans une approche plus large, celle de l’accompagnement stratégique des entreprises à La Réunion.
Piloter avec trois indicateurs plutôt qu’avec vingt .
Un tableau de bord n’a de valeur que s’il est tenu. Les dispositifs complets, avec quinze indicateurs et une mise à jour hebdomadaire, sont abandonnés au bout de six semaines.
Mieux vaut trois chiffres suivis tous les mois, choisis parce qu’ils déclenchent réellement une décision, et deux seuils d’alerte qui disent quand il faut réagir. Le reste peut attendre que l’entreprise ait grandi. Quand une tâche de suivi devient trop lourde à tenir à la main, la question de l’automatisation se pose, et elle se traite avec la même exigence de retour réel : le temps gagné doit dépasser le temps investi.
Ce que nous ne faisons pas .
- Flux. ne tient pas la comptabilité et ne remplace pas l’expert-comptable.
- Flux. ne donne pas de conseil fiscal, juridique ou patrimonial.
- Flux. n’intervient pas auprès des établissements bancaires pour le compte d’un client, n’est pas courtier et ne place aucun produit financier.
- Flux. ne promet aucun résultat chiffré. Le travail porte sur la qualité des décisions, pas sur une garantie de gain.
Vous savez ce que vous facturez. Savez-vous ce que ça vous coûte ? Un premier échange suffit à le mesurer.
F.A.Q. – Foire aux questions
Mon expert-comptable ne fait-il pas déjà ce travail ?
Non, et ce n’est pas son rôle. L’expert-comptable produit des comptes exacts et conformes. Le pilotage consiste à transformer ces données en décisions, à mesurer la marge par activité et à suivre le temps consommé. Les deux métiers sont complémentaires.
Mon entreprise est-elle trop petite pour ce type de suivi ?
C’est l’inverse. Plus la structure est petite, plus une erreur de prix ou une mission non rentable pèse lourd, parce qu’il n’y a rien pour la compenser.
Combien de temps cela demande-t-il chaque mois ?
Une fois le dispositif en place, une demi-heure par mois suffit. L’essentiel du travail consiste à le construire correctement au départ et à le limiter à ce qui déclenche vraiment une décision.
Faut-il déjà avoir des outils de gestion pour commencer ?
Non. Un tableur suffit dans la plupart des cas. L’outil vient après la méthode, jamais avant.
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