Bilan et compte de résultat : ce qu’un banquier y voit et que vous ne voyez pas
L’ESSENTIEL :
Un banquier ne lit pas un bilan dans l’ordre où il est imprimé. Il va chercher six informations précises, dans un ordre précis, et il se forme un avis en quelques minutes.
Ces six points sont accessibles à n’importe quel dirigeant. Les connaître change la façon de préparer un rendez-vous bancaire, mais surtout la façon de piloter son entreprise le reste de l’année.
On vous remet vos documents comptables une fois par an, et personne ne vous dit quoi en faire .
Chaque année, à la même période, un dossier arrive. Bilan, compte de résultat, annexes. Il est signé, il est conforme, il part à l’administration fiscale. Puis il finit dans un classeur.
Le dirigeant y jette un œil, retient un chiffre, le résultat le plus souvent, et passe à autre chose. Ce n’est pas de la négligence : personne ne lui a jamais expliqué ce qu’on peut réellement en tirer, ni dans quel ordre regarder.
Pendant près de vingt ans, j’ai été de l’autre côté de la table. Mon métier consistait à ouvrir ces dossiers et à me faire une opinion sur une entreprise que je ne connaissais pas, en quelques minutes. Cette lecture n’a rien de mystérieux, et elle n’appartient pas aux banquiers.
Un banquier ne lit pas vos comptes dans l’ordre où ils sont imprimés .
La première chose à comprendre, c’est qu’un analyste ne lit pas ces documents linéairement. Il ne commence pas par la première page. Il va directement chercher six informations, et l’ordre dans lequel il les cherche dit tout de ce qui compte vraiment.
1. L’évolution sur trois exercices, jamais l’année seule
Un bilan isolé ne veut presque rien dire. Ce qui compte, c’est la tendance. Un résultat de dix mille euros n’a pas le même sens s’il vient après vingt mille ou après trois mille.
C’est pour cette raison qu’on demande systématiquement trois exercices. Le premier réflexe à prendre est donc de poser vos trois derniers bilans côte à côte, et de regarder ce qui monte, ce qui descend, et ce qui ne bouge pas alors qu’il le devrait.
2. La trésorerie, avant le résultat
Le résultat est une opinion, la trésorerie est un fait. Une entreprise peut afficher un bénéfice et ne plus pouvoir payer ses fournisseurs, parce que l’argent est immobilisé chez ses clients ou dans son stock.
Un analyste regarde donc le niveau de trésorerie, mais surtout son évolution d’une année sur l’autre. Une trésorerie qui fond alors que l’activité progresse est le signal qui déclenche le plus de questions.
3. Les capitaux propres, c’est-à-dire ce qui reste si tout s’arrête
Les capitaux propres représentent ce que l’entreprise possède réellement, une fois toutes ses dettes remboursées. C’est le matelas.
Des capitaux propres qui diminuent d’année en année indiquent que l’entreprise consomme ses réserves. En dessous d’un certain seuil, ils déclenchent même des obligations précises pour le dirigeant. C’est le poste qui décide, plus que tout autre, de la confiance accordée.
4. Le besoin en fonds de roulement, ou pourquoi l’argent n’est jamais là au bon moment
Entre le moment où vous payez vos fournisseurs et celui où vos clients vous payent, il y a un décalage. Ce décalage a un coût, et il grandit quand l’activité grandit.
Un analyste regarde donc les créances clients, les dettes fournisseurs et les stocks. Une entreprise en croissance dont les clients payent de plus en plus tard n’a pas un problème commercial, elle a un problème de financement du cycle.
5. La rémunération du dirigeant et les comptes courants d’associés
Ce poste raconte souvent l’histoire réelle de l’entreprise. Un dirigeant qui ne se rémunère pas, ou qui laisse dormir de l’argent en compte courant pour boucher les trous, produit des comptes qui paraissent meilleurs qu’ils ne le sont.
Un analyste retraite systématiquement ces montants pour savoir ce que l’entreprise gagnerait vraiment si son dirigeant était payé au prix du marché. C’est un exercice que tout dirigeant devrait faire une fois par an, ne serait-ce que pour lui-même.
6. Ce qui bouge fortement sans explication
Un poste qui double, une charge qui disparaît, un stock qui gonfle : ce ne sont pas des anomalies, ce sont des questions. Un analyste les repère et les pose.
Vous avez toujours la réponse, puisque c’est votre entreprise. Mais si vous ne l’avez pas préparée, l’écart entre votre hésitation et l’assurance de votre discours suffit à créer un doute.
Le calcul que vous pouvez refaire ce soir .
Il existe un chiffre que les analystes calculent en quelques secondes et que très peu de dirigeants connaissent pour leur propre entreprise : le nombre de mois pendant lesquels l’entreprise peut fonctionner si les encaissements s’arrêtent.
Trésorerie disponible ÷ (charges fixes annuelles ÷ 12) = nombre de mois d’autonomie.
Prenez le montant de vos disponibilités au bilan. Prenez vos charges fixes de l’année, celles qui tombent que vous travailliez ou non : loyers, salaires, assurances, abonnements, remboursements d’emprunts. Divisez-les par douze pour obtenir votre coût fixe mensuel. Puis divisez votre trésorerie par ce montant.
En dessous de deux mois, la moindre secousse devient un problème de survie. Entre deux et quatre mois, la situation est tenable mais ne laisse aucune marge de manœuvre pour investir. Au-delà de six mois, la question devient plutôt de savoir si cet argent ne devrait pas travailler.
Ce chiffre ne figure nulle part dans vos comptes. Il faut le calculer. Et c’est souvent celui qui change le plus la façon dont un dirigeant regarde son année à venir.
Ce que ces documents ne vous diront jamais .
Cette lecture a une limite, et elle est importante. Le bilan et le compte de résultat décrivent l’entreprise en bloc. Ils ne descendent jamais au niveau où se prennent les vraies décisions.
Ils ne disent pas quelle prestation dégage de la marge et laquelle en détruit. Ils ne disent pas combien d’heures ont été réellement passées sur le dossier qui a le mieux payé. Ils ne disent pas quel client vous coûte davantage qu’il ne vous rapporte.
Ces réponses-là ne se trouvent pas dans la comptabilité. Elles se construisent au moment où l’on regarde ce que l’entreprise vend, à quel prix et à quel coût.
Ce que je fais aujourd’hui de cette lecture .
Autant le dire clairement : je ne suis plus banquier, et ce n’est pas mon métier d’analyser vos bilans. Flux. n’est ni un cabinet d’expertise comptable, ni un cabinet de conseil financier, et ne produit aucun diagnostic de ce type.
Ce qui reste de vingt ans passés à lire et à analyser les documents comptables de mes anciens groupes d’entreprises avant de les financer, ce ne sont pas les documents. Ce sont les questions.
Quand un dirigeant nous explique ce qu’il vend, la question qui vient ensuite est : combien cela vous coûte-t-il à produire, une fois votre temps compté ? Quand il nous parle de son plus gros client, la question est : que se passe-t-il le jour où il part ? Quand il demande un site ou une campagne, la question est : est-ce que l’offre qu’il y a derrière tient debout ?
Ces questions ne demandent aucune habilitation. Elles demandent d’avoir vu passer beaucoup d’entreprises. Et c’est au moment de construire une offre, une politique de prix ou un développement commercial qu’elles changent réellement quelque chose.
Trois réflexes à prendre dès la prochaine remise de comptes .
- Demandez trois exercices côte à côte, pas le dernier. Votre expert-comptable peut vous les sortir sur une seule page. C’est le document le plus utile de l’année et presque personne ne le réclame.
- Calculez vos mois d’autonomie, avec la formule ci-dessus. Notez le chiffre quelque part, et recalculez-le l’année suivante.
- Regardez le poids de votre plus gros client dans votre chiffre d’affaires. Au-delà de trente pour cent, ce n’est plus un client, c’est une dépendance, et c’est un sujet commercial avant d’être un sujet comptable.
Olivier Chon-Sen
Vous savez maintenant dans quel ordre lire vos comptes. La question suivante est ailleurs : est-ce que votre offre et vos prix tiennent ce qu’ils promettent ?