Le temps que vous perdez n’apparaît nulle part dans vos comptes
L’ESSENTIEL :
- Vos comptes enregistrent ce que vous payez. Ils n’enregistrent pas ce que vous refaites.
- Le temps répété ne se mesure pas de mémoire : il se relève, sur une semaine ordinaire.
- Le relevé se lit en journées de travail par an, pas en euros. C’est l’unité qui rend le chiffre parlant.
- Le résultat ne sert pas à travailler plus vite. Il sert à savoir quelles tâches méritent d’être traitées, et lesquelles ne le méritent pas.
Un compte de résultat est un document honnête, mais il ne connaît qu’une seule chose : ce qui a été payé. Un salaire versé, une facture réglée, un abonnement prélevé. Tout ce qui n’a pas donné lieu à un mouvement d’argent n’y figure pas.
Une entreprise peut donc consacrer plusieurs semaines de travail par an à refaire les mêmes gestes sans qu’aucune ligne de ses comptes ne le signale. Le dirigeant, lui, le sent. Il constate que ses journées se remplissent et qu’il termine tard, sans pouvoir dire précisément de quoi elles ont été faites.
Pendant près de vingt ans, dans la banque d’entreprise, j’ai examiné des comptes de sociétés dont le dirigeant était visiblement épuisé, et dont les documents ne portaient aucune trace de cet épuisement. Les chiffres ne mentaient pas. Ils ne racontaient simplement pas cette partie de l’histoire.
Cette partie-là se mesure. Elle demande une semaine d’attention et une addition.
Pourquoi ce temps est invisible .
Trois raisons se cumulent, et aucune ne relève d’un défaut de gestion.
- Le temps du dirigeant n’a pas de prix d’achat. Une heure de salarié se retrouve dans les charges de personnel. Une heure de dirigeant, sur une tâche qu’il n’a pas facturée, ne correspond à aucune écriture.
- Ces gestes sont courts. Personne ne remarque cinq minutes. C’est leur répétition qui pèse, et la répétition ne se voit qu’en cumulé.
- Ils sont ressentis comme du travail normal. Retrouver une information, la ressaisir, relancer quelqu’un : rien de tout cela ne ressemble à un problème. Ce sont des gestes de métier, ce qui les rend impossibles à interroger.
Ce que l’on cherche : ce qui revient, pas ce qui est long .
Une journée chargée n’est pas une journée perdue. Ce qui coûte, ce n’est pas la tâche longue, c’est la tâche qui revient. Quatre familles couvrent l’essentiel de ce que rencontre une petite structure.
1. La ressaisie
La même information écrite deux fois, ou trois. Un devis recopié en bon de commande, puis en facture. Des coordonnées reprises d’un message vers un document. Chaque saisie prend peu de temps et ajoute un risque d’erreur, laquelle prendra beaucoup de temps.
2. La recherche
Une information déjà reçue, qu’il faut retrouver. Un prix donné il y a trois mois, une adresse de livraison, une pièce jointe. Le temps de recherche ne se compte jamais parce qu’il est vécu comme une parenthèse.
3. La reprise
Un travail refait parce que la dernière version est introuvable, parce qu’une information manquait, ou parce que la demande a été mal comprise au départ. La reprise est le poste le plus coûteux des quatre et le plus rarement identifié.
4. L’attente et la relance
Un client qui ne répond pas, un fournisseur qu’il faut rappeler. À La Réunion, une question envoyée en fin de journée à un interlocuteur métropolitain n’obtient sa réponse que le lendemain, ce qui décale la tâche entière d’une journée. Ce n’est pas du temps de travail, mais c’est du temps de cycle, et il se relève de la même façon.
Le relevé d’une semaine .
La mémoire est un mauvais instrument de mesure : elle retient les journées difficiles et oublie les gestes courts. Le relevé se fait donc en direct, sur une semaine ordinaire, sans chercher à améliorer quoi que ce soit pendant l’exercice.
La méthode en trois consignes
Une feuille, cinq jours. Chaque fois qu’un geste appartient à l’une des quatre familles ci-dessus, notez-le d’un trait et inscrivez sa durée approximative.
Ne notez que ce qui revient au moins deux fois dans la semaine. Un imprévu isolé n’est pas le sujet.
Ne changez rien à votre organisation pendant ces cinq jours. Le relevé mesure une semaine réelle, pas une semaine exemplaire.
Le calcul, en journées et non en euros .
- Additionnez les durées relevées sur les cinq jours = heures répétées par semaine
- Heures répétées par semaine x 45 semaines travaillées = heures répétées par an
- Heures répétées par an ÷ 7 heures = nombre de journées de travail par an
Le résultat s’exprime volontairement en journées. Une somme en euros se relativise facilement. Un nombre de journées de travail, non : chacun sait ce qu’il pourrait faire de six semaines.
Un exemple, pas à pas .
Petite entreprise de production, un dirigeant et deux salariés. Le relevé d’une semaine ordinaire donne ceci :
- réécrire les mêmes informations d’un document à l’autre, quatre fois dans la semaine à quinze minutes à chaque fois, une heure au total.
- Rechercher une information déjà reçue, dix fois à six minutes, une heure au total.
- Reprendre un document faute de retrouver la bonne version, deux fois à trente minutes, une heure au total.
- Relancer un client ou un fournisseur resté sans réponse, six fois à dix minutes, une heure au total.
- Répondre une nouvelle fois à une question déjà traitée, quatre fois à quinze minutes, une heure au total. Cinq heures au total sur la semaine.
Cinq heures par semaine. Prises isolément, ces cinq heures ne ressemblent à rien : ce sont vingt-six gestes de quelques minutes.
5 h x 45 semaines = 225 heures par an.
225 h ÷ 7 h = 32 journées de travail.
Trente-deux journées. Six semaines pleines, consacrées chaque année à refaire ce qui avait déjà été fait une fois.
Si vous avez fait le calcul de l’article du 7 septembre et que votre heure vous coûte 50 euros, ces 225 heures représentent par ailleurs 11 250 euros. Le chiffre est juste, mais il frappe moins que les six semaines.
Comment lire votre résultat .
Aucune entreprise n’est à zéro, et viser zéro n’aurait aucun sens. Trois situations permettent de situer le vôtre.
- Moins de deux heures par semaine. Le niveau habituel d’une petite structure. Il ne justifie aucun chantier.
- Entre deux et cinq heures. L’équivalent d’une journée par mois. Le sujet mérite d’être regardé, tâche par tâche, en commençant par la plus fréquente.
- Au-delà de cinq heures. Le temps répété est devenu un poste de charge à part entière, à ceci près qu’il ne figure nulle part et que personne ne l’arbitre.
Ces repères ne sont ni une norme, ni un référentiel. Un atelier, un cabinet et une activité saisonnière ne produisent pas les mêmes relevés. Ce que le relevé apporte, c’est un ordre de grandeur là où il n’y avait aucune donnée.
Ce qu’il faut en faire et ce qu’il ne faut pas en faire .
Le réflexe naturel consiste à vouloir traiter toute la liste. C’est le meilleur moyen de n’en traiter aucune ligne.
- Prenez la tâche la plus fréquente, pas la plus agaçante. La fréquence est ce qui fait le volume, l’agacement ne mesure rien.
- Demandez-vous d’abord si elle doit exister. Une part des gestes répétés disparaît quand la question est posée, sans outil et sans budget.
- Ensuite seulement, regardez si elle peut être confiée à quelqu’un, simplifiée, ou traitée autrement. Cette dernière question fait l’objet d’un article distinct.
Ce relevé ne sert pas à travailler plus vite. Une entreprise qui accélère sur des gestes inutiles les fait simplement plus souvent.
Ce que ce relevé ne dit pas .
Il ne dit pas que ces heures seraient devenues du chiffre d’affaires. Elles auraient pu devenir du repos, de la prospection ou du travail préparé plus tôt. Le relevé mesure une consommation de temps, pas un manque à gagner.
Il ne mesure pas la charge mentale, qui est réelle et qui ne s’additionne pas.
Il ne remplace enfin aucun travail comptable. C’est un instrument de pilotage, construit par le dirigeant, pour son propre usage.
Olivier Chon-Sen
Si votre relevé dépasse ce que vous imaginez, la question suivante porte sur l’organisation, pas sur les outils. C’est le point de départ de nos accompagnements.