Fixer ses prix : pourquoi se comparer à la concurrence est le plus mauvais des repères
L’ESSENTIEL :
- Le prix de votre concurrent est calculé sur ses charges, son organisation et sa capacité de production. Aucune des trois n’est la vôtre.
- Un prix ne se juge pas en euros, mais en nombre de ventes : combien de fois faut-il vendre cette prestation dans l’année pour couvrir ce que l’entreprise coûte ?
- Ce nombre se compare ensuite à ce que vous êtes capable de produire. C’est la seule comparaison qui vous concerne.
- Baisser ses prix de dix pour cent ne coûte pas dix pour cent. Le calcul le montre en deux lignes.
Demandez à un dirigeant comment il a fixé ses prix. Dans la plupart des cas, la réponse renvoie à quelqu’un d’autre : un confrère, un ancien employeur, un tarif entendu une fois et jamais remis en question depuis.
Cette méthode repose sur une hypothèse que personne ne vérifie : que l’entreprise prise pour référence coûte ce que coûte la vôtre, produise comme vous produisez, et supporte les mêmes charges. Trois conditions, et il suffit qu’une seule soit fausse pour que le repère ne vaille plus rien.
Pendant près de vingt ans, dans la banque d’entreprise, j’ai vu des sociétés du même métier, dans la même commune, avec des tarifs comparables, et des situations qui n’avaient rien à voir. L’une tenait, l’autre consommait ses réserves. Le prix affiché était le même. Ce qu’il devait couvrir ne l’était pas.
Il existe une façon simple de savoir où vous en êtes, et elle ne demande aucune comparaison avec qui que ce soit.
Ce que le prix du voisin ne dit pas .
Un tarif est un résultat, pas une donnée. Derrière le chiffre affiché par un concurrent, il y a des éléments que vous ne voyez pas et qu’il ne communiquera jamais.
- Ses charges fixes. Un local payé depuis quinze ans, un véhicule amorti, un conjoint non rémunéré : autant de postes qui lui permettent un prix que vous ne pouvez pas tenir.
- Sa capacité de production. Deux personnes ne produisent pas comme une seule. Un prix bas adossé à un volume élevé n’est pas transposable à qui ne peut pas produire ce volume.
- Sa situation réelle. Un tarif agressif peut être le signe d’une entreprise qui va bien, ou d’une entreprise qui cherche du chiffre d’affaires à tout prix. Vu de l’extérieur, les deux ressemblent exactement à la même chose.
Les deux chiffres dont vous avez besoin .
Aucun des deux ne demande d’expert, et vous avez déjà le second si vous avez lu l’article du 7 septembre.
1. La marge que vous laisse une prestation
Prenez une prestation représentative de votre activité, celle que vous vendez le plus souvent. Retirez de son prix de vente ce qu’elle vous coûte directement : matières, fournitures, sous-traitance, déplacements facturés ou non. Ce qui reste est la marge que cette prestation laisse à l’entreprise.
N’y mettez pas votre rémunération ni vos charges fixes. Elles arrivent au second chiffre, et les compter deux fois fausserait tout.
2. Ce que l’entreprise coûte sur une année
Votre rémunération nette, les cotisations payées dessus, et toutes les charges que vous payez même le mois où rien ne sort. C’est exactement le total calculé dans l’article du 7 septembre. Si vous l’avez déjà fait, reprenez-le tel quel.
Le calcul, en une opération .
Une division. Le résultat n’est ni un prix ni un montant : c’est une quantité. Et c’est précisément ce qui le rend utile, parce qu’une quantité se compare à votre capacité, alors qu’un prix ne se compare à rien d’autre qu’à un autre prix.
Coût annuel de l’entreprise ÷ marge laissée par une prestation = nombre de prestations à vendre dans l’année pour couvrir ce que l’entreprise coûte.
Un exemple, pas à pas .
Prestataire de services, seul, installé dans l’ouest. Les chiffres sont ronds, pour que vous puissiez suivre sans calculatrice.
|
Élément |
Montant |
|
Prix de vente d’une prestation |
500 euros |
|
Ce qu’elle lui coûte directement |
100 euros |
|
Marge laissée par une prestation |
400 euros |
|
Coût annuel de l’entreprise (calcul du 7 septembre) |
50 000 euros |
50 000 ÷ 400 = 125 prestations dans l’année.
Soit environ onze par mois.
Jusque-là, rien d’inquiétant.
Reste à vérifier qu’il peut les produire. Chaque prestation lui prend environ huit heures, tout compris. 125 prestations représentent donc 1 000 heures de travail facturé, ce qui correspond exactement aux heures qu’il vend réellement dans une année.
Autrement dit : à 500 euros, il doit travailler une année entière, à pleine capacité, uniquement pour couvrir ce que son entreprise coûte. Sans un seul euro de marge, sans un imprévu, sans un mois creux.
Ce que révèle une baisse de 10% .
C’est ici que le calcul devient intéressant. Imaginons qu’un concurrent affiche 450 euros, et que notre prestataire décide de s’aligner.
|
Prix de vente |
Marge par prestation |
Prestations à vendre |
Heures nécessaires |
|
500 euros |
400 euros |
125 |
1 000 heures |
|
450 euros |
350 euros |
143 |
1 144 heures |
|
550 euros |
450 euros |
112 |
896 heures |
Dix pour cent de moins sur le prix, et il lui faut dix-huit prestations supplémentaires, soit 144 heures de travail qu’il n’a pas. Son année ne compte que mille heures vendables. L’alignement sur le prix du voisin n’est pas difficile à tenir : il est arithmétiquement impossible.
Dans l’autre sens, dix pour cent de plus lui laissent une centaine d’heures libres dans l’année. C’est avec ces heures-là qu’une entreprise se forme, prospecte, ou souffle.
Comment lire votre résultat .
Posez le nombre obtenu à côté de ce que vous pouvez réellement produire dans une année. Trois situations, et rien de plus compliqué.
- Le nombre dépasse votre capacité. Votre prix ne permet pas de couvrir l’année, quel que soit votre carnet de commandes et quoi que fasse la concurrence.
- Le nombre correspond à peu près à votre capacité. Vous travaillez à plein régime pour atteindre l’équilibre. Tout imprévu se paie directement sur votre rémunération.
- Le nombre est nettement en dessous. Il vous reste de la capacité, donc du choix : accepter moins de travail, investir, ou refuser ce qui ne vous convient pas.
Ces trois repères ne sont ni une norme ni un référentiel. Une activité saisonnière, un métier à forte sous-traitance et un cabinet de conseil ne se lisent pas de la même façon. Ce que le calcul apporte, c’est un ordre de grandeur là où il n’y avait qu’une comparaison.
Ce que ce calcul ne dit pas .
Il ne dit pas que ces heures seraient devenues du chiffre d’affaires. Elles auraient pu devenir du repos, de la prospection ou du travail préparé plus tôt. Le relevé mesure une consommation de temps, pas un manque à gagner.
Il ne mesure pas la charge mentale, qui est réelle et qui ne s’additionne pas.
Il ne remplace enfin aucun travail comptable. C’est un instrument de pilotage, construit par le dirigeant, pour son propre usage.
Olivier Chon-Sen
Pour aller plus loin :
- Combien vous coûte réellement une heure de votre temps
- Lire un bilan et un compte de résultat comme un banquier
- Le temps que vous perdez n’apparaît nulle part dans vos comptes
- Rentabilité et pilotage d’activité pour les TPE et PME
- Accompagnement stratégique à La Réunion
- Connaître sa cible et sa concurrence, par Cécile Candedo
Si votre nombre de ventes dépasse ce que vous pouvez produire, la question suivante ne porte pas sur vos tarifs mais sur votre offre. C’est le point de départ de nos accompagnements.